如何理顺母子公司管理中的矛盾关系

p公司成立于2006年，是某大型中央企业旗下专业从事国内煤炭资源和有色金属投资开发的平台。经过近6年的发展，公司已拥有两家区域分公司、近20家全资或控股子公司，共有员工近5000人，资产总额近300亿元。

公司组织架构。p公司下属近20家个全资或控股子公司，2个分公司，公司本级设11个部室。按现代企业制度要求，公司设立了公司党委、董事会和经理层，实行董事会领导下的总经理负责制，并设监事2名。在公司本级的11个部室中，除投资部、综合部、财务部等6个非一线部门外，其余5个部门包括工程预算部、安全监察部、生产技术部、基建管理部、机电动力部等均为一线生产部门。除公司本部在北京外，其余分、子公司均在资源所在地。

母公司对子公司管理模式。p公司的发展模式基本上是通过并购整合原有矿山企业，达到全资或控股，以实现公司的快速发展。p公司成立初期，被并购的企业大多为中小型矿山企业，存在人员整体素质不高、基础管理工作比较薄弱等问题。为了加强对下属子公司的管控，p公司对下属公司可以说是事无巨细，大事小事都要过问，下属公司设置的部门公司总部都要设置，以便于对口管理。为了保证战略的实施和目标的达成，公司的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。财务部对下属公司资金管控实行收支两条线，子公司只能保留限额资金，超过部分均要由母公司集中统一管理。子公司工程款的支付都要经总公司预算部核实签字后才能支付，采购要由总公司招投标部门组织招标后才能签订采购合同，子公司每天的生产情况都要上报总公司生产管理部门……

在这种管控模式下，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部设置的职能部门和人员有很多，规模很庞大。

随着近两年公司并购业务的快速推进，子公司越来越多，总部对下属公司的管控渐渐感到力不从心，于是根据子公司所在区域成立了区域分公司，实行由分公司和总公司共同管理子公司。

近年来，子公司越来越多地在抱怨这种管理模式带来的弊端。总公司生产一线管理部门设在北京，而子公司全部在外地，决策效率太低。如子公司每次基建工程款的支付需要经过总公司预算部门审核，从子公司上报支付工程款申请到总公司审核完签字，往往要比正常支付时间滞后半个月以上时间，施工方拿不到工程款，必然要影响工程进度。再如子公司进行物资采购，都要由总公司进行招标采购，由于子公司采购量都很多，招标也要根据时间先后进行排队，很容易影响生产。一线管理部门基本上每天都有人员在下属公司出差，大大增加了下属公司的接待任务……

为了解决上述问题，总公司考虑将所有一线部门均下放至分公司。方案一提出，便遭到了总部一线生产管理部门的一致反对，大多数人提出如果不让在北京总部工作便辞职。当初在总公司设置这些部门主要目的就是为了吸引人才，多数人也是因为有这个条件才来公司的。对于设置分公司子公司也是持反对意见，不愿意在自己上面再多一个层级管理，他们认为现在都在提倡扁平化管理，设置分公司只能会增加成本费用，并且信息向总公司的传递可能不及时、不准确，同时分公司不具有独立法人资格，对他们管理名不正、言不顺。子公司认为他们都是独立的法人，总公司应该按照公司法的要求实施对子公司的股权管理即可，不应过多干预子公司的日常经营活动。总公司则认为，多数子公司为新收购的公司，对子公司的管理不能放松，不能给予子公司过多的权利，更倾向于设立区域分公司对子公司进行区域管理。问题：

1、p公司对下属子公司采用何种管理方式既能达到母公司的管理目的又能减少母子公司之间的矛盾关系。