目标管理三步走经验

市级供电企业由生产营销一线、基层县级公司、机关职能部室等三个主要层面组成，其工作特点、性质、环境和程序运作大为不同，使市公司的“目标管理”实施起来十分困难，尤其是标准不同、尺度不一，难以进行科学评价，最终极易导致“目标管理”流产。

**供电公司在推行全方位的“目标+常态”管理工作中，紧紧围绕“安全基础扎实，管理层次清晰，内部运作规范，企业文化鲜明，社会形象诚信”五大愿景，从目标研究、过程监控、效果效率、结果运用等环节的有机结合着手，从正确处理各单位各部门责任、利益的高度统一以及人和事、上与下、内与外的相互关系上，分“三步走”形成了**供电公司的目标管理新特色—“目标+常态”管理体系。

一、建立科学合理的“目标+常态”管理体系

在目标管理体系的设置上体现科学合理。既要全方位覆盖，更要突出重点，特别要突出关系到本公司的主要、关键指标及重点工作、薄弱环节。满足五性：

1、针对性。目标制定的核心要紧紧围绕省公司5大战略目标和本企业总体工作思路，做到具体、务实、规范、对号。使目标象一把尺子，让大家看得见、摸得着、对上号，工作好与差、质量高与低，只要量一量，便知长短。

机关部室即从制度建设入手，创新管理，重视绩效和作风；工区所即从安全生产、岗位培训入手，夯实基础，提高职工素质；县公司、市郊所、客户服务中心即从安全、营销、管理入手，抓好安全、抓住效益，提升服务水平、树立诚信形象。从而使这把“尺子”更加贴近工作实际、贴近考评对象。

2、创新性。目标评价的过程要注意创新。要能够通过实行目标管理评价定位，增强干部职工的争先创优、管理进位意识。评价中要明显突出关键项、兼顾其它项，反映指标预警可控，在权重上设置不同的系数加以区分。

对年度目标实行细化、量化，建立指标预警体系，对关键指标实行过程监控，监控到月、到天。具体设置目标评价系数k，其中k1体现年度指标完成情况、决定打分结果和综合排名及年度奖金系数，k2体现月度（过程）管理水平、决定月度奖金系数。两个系数分别对应评价标准中的目标和过程部分。对于机关部室，还突出争先进位的要求，设立省公司对应排名系数k3对年度评价结果进行辅助调整。