创精品站段经验交流

我们**供电段担负着线近1300运营公里的牵引供电与运输生产、生活供电的维修和保养任务，年供电量逾13亿kwh，是局运营成本支出大户。今年以来，我们严格按照部、局有关经营工作的要求，明确目标，精细管理，全方位、全过程抓好成本控制。上半年，剔除物价上涨和客观性增支的因素，我段有权支出控制在了局定指标以内，为创建精品站段提供了坚实的基础和内在保证。主要做法是：

一、细化成本单元，实施核算定额管理

创建精品站段，是我段广大干部职工的共同心愿，也是今年我段确定的一项重要奋斗目标。实现这一目标，要求我们必须严格执行全面预算管理，提高资金使用效率，腾出充足的资金满足创建需要，为此，我们着眼于眼睛向内，用心谋划，把严控成本预算，卡控成本支出摆在经营工作的首位，一是在控制范围上求广。将有权支出的包括供电维修、电力维修及所产生的间接管理费用等所有成本项目全部纳入预算管理，对无预算、超预算的项目坚决不予列支、结算。二是在指标分解上求细。将成本压力等量传递，以科室、车间、班组为责任主体，对每个成本项目细划至每个单元，凡是影响成本升降，大到原材料、小至办公用品，都确定了控制目标，将成本项目考核指标层层分解细化，如，将供电维修费细化到每一个区段和每一台设备，将日常办公费、生产杂费细化到每一个科室、车间和班组。三是在指标制订上求严。年初，统一制订中，本着“保必须、压一般、禁违纪”的原则，合理压缩非生产性支出，从源头上进行制约和控制，确保成本指标下达的准确和合理性。同时，在生产作业过程中，我们坚持动态管理，盯控过程，对项目所有发生支出，单项核算、适时分析，确保各项成本费用始终处于有效控制之中。

二、优化控制过程，构建三级成本控制体系

我们认真总结历年经验，结合经营环境和管理格局的变化，不断创新经营机制，探索新的管理方式，着力构建适合自身发展和需要的段、车间和班组三级成本控制体系，通过分权与授权，促进各级由被动执行型向主动管理型转变，实现成本预算的刚性约束

一是明确成本管理主体。成立段成本领导考核小组，建立了以成本预测、决策、控制、核算等为内容的一整套管理体系，准确和全面地预测各车间资金流的数量、质量，合理划分，科学下达车间年度成本预算，从设计、采购、生产和服务上全方位控制车间供应链成本，并最大限度地加快资金周转、提高资金利用率，以达到成本最优化。

二是明确中间管理环节。各生产车间以段下达的成本预算为目标成本，认真编写执行预算，逐级逐项分解到班组和职工个人，并按照“成本谁支配、谁控制、谁承担责任”的原则，确定成本责任人，建立成本考核制度，认真考核，严格奖惩。同时，车间汇总所辖班组的费用支出，登记车间一级的核算账，与段计财科按月核对，查找核算漏洞，制定补强措施，控制成本支出。