航空制造行业标杆研究：波音精益生产体系

作者：陈习勇

最近在做航空制造企业的供应链管理项目，对应的主要业务部门是供应部和采购部。但最后发现，很多问题的根源不在这两个部门，而在于其落后的生产管理体系。与中国发展比较成熟的汽车制造行业相比，感觉该公司还停留在90年代的水平，足足落后20多年。

所以，特地从网上找资料研究了一下当前能代表航空制造标杆的波音公司的生产管理体系。通过对其精益生产体系和移动装配线的研究，基本上能对波音公司的制造体系有一个初步了解，因为这两个方面恰好能够代表当前飞机装配制造的主流模式。

1、波音公司精益生产管理体系1.1波音精益生产体系建设阶段

从1990年开始学习日本的精益生产管理理论到1999年基本建立飞机制造的精益生产体系，波音公司花了十年的时间。在这10年里，主要经历了这么三个阶段：（1）第一阶段：基础性精益改进工作

1990年，为了提升质量管理水平，波音公司开始向日本学习有关精益的管理思想和理念，如准时交付、无故障生产和连续工作流等。之后首次在商业飞机公司提出并实施“5s”（sorting分类、simplifying简化、standardizing标准化、sweeping扫描和self-discipline自律）项目。该项目旨在优化组织工作区域及工作过程，并使之标准化。波音公司付出了4年的巨大努力后才实现这一精益企业的基础性工作。（2）第二阶段：精益生产体系建立

从1994年开始，航空制造业开始专注如何大幅度地降低产品成本、进一步提高产品质量，为此波音公司建立了若干个加速改进研讨会（acceleratedimprovementworkshops，aiw）。aiw是波音公司进一步实施精益原理的关键工具，它有力地促进了企业各级人员对他们各自的工作环境和工作流程的改进。管理人员使用一种称作精益制造评估（leanmanufacturingassessment，lma）的工具去评估每一个工作单位的运作情况及环境，并指导各工作单位实现精益生产。

（3）第三阶段：精益生产体系推广应用

1998年，与波音商用飞机公司合作的其他单位也开始认识到精益生产的效益，这样，精益企业的开创性成果从波音商用飞机公司扩展到波音公司的宇航、通信、军用飞机和导弹系统等分部。

1.2波音精益生产体系成效

到1999年年底，波音公司在实施精益企业方面取得了如下重大成果：1）由于实现了精益分发和使用点交付系统，波音商用飞机公司在顺畅而连续的零部件流运作方面获得长足进展，这一系统使波音能够依据制造飞机所需的硬件保质保量、及时地直接交付到使用它们的生产区域，大幅度地降低了库存量，仅零部件厂1999年1年就减少库存达10亿美元。

2）在波音777飞机机身最后总装配中，由于工作流时间大幅度地减少，仅取消了第2条生产线这一项就节约了数百万美元。在桁条类零件制造厂，由于雇员把工作流时间由原来的9天半减到5天，导致库存减半。同样，蒙皮类零件工作流时间由原来的11天减到7天，库存减少了43%。

3）机械加工厂1999年库存量减少60%，而加工零部件出现的问题降低48%。同时由于实现了可视化控制、简化订货系统和减少连接标准件数量等精益措施，仅1999年就节约3百万美元以上。

1.3波音精益生产体系构成

波音的精益生产体系启发于丰田汽车的精益生产，同时又结合飞机制造行业特点进行了发展和改进。波音的精益制造体系主要包括如下几个方面的内容：

（一）按节奏生产