真正走向世界的价值5篇

第一篇：真正走向世界的价值真正走向世界的价值

李东生的kpi

“tcl要继续加大国际化力度，今天我们提出，2015年海外销售收入要增长25%。海外业务会继续成为公司增长的主动力。”这天北京难得阳光和煦，长安街旁的首都饭店里，tcl集团[1.73%资金研报]董事长李东生对在场的记者们透露了今年的目标。

与往年“两会”期间赴京议政的李东生没有太多不同，还是一口标准“广普”，说话有条不紊，一副斯文的眼镜依然遮不住难以驯服的深情。只是在“中企走出去”成为商业界趋之若鹜的热门背景下，他的自信显得尤为峥嵘。作为中国消费电子行业的传统巨头，tcl十五年前开始的国际化探索，初期并不像其中文译名所标榜的那样，是今日中国在海外市场上一只一往无前的雄狮。从1999年开始，跨越了主要以oem和odm加工方式直接出口的国际化初级阶段后，tcl国际化战略开始转向跨国直接投资和并购。而最初发展中国家的产业扩张，并无法满足tcl走向世界的雄心。

tcl三年三次大型跨国并购

2002年9月，tcl集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司。2004年，一心渴望打造全球消费电子巨头的李东生，又迅速出手，成功收购法国汤姆逊集团全球彩电业务与阿尔卡特公司移动终端业务，在那一年的商界引发轰动。各色经济人物评选无一忽略这位气魄过人的战略决策者。而作为中国企业国际化的领跑者，在经历了三年内，三次“蛇吞象”式的并购后，tcl集团实际上其经营绩效却大幅滑坡。数据显示，尽管国际化整合后的2004年仍然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03%，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是主因，尤其在欧洲和北美市场。

转眼十年，国内彩电行业的整体销售瓶颈，移动通讯硬件设备竞争呈现白热化，在传统竞争领域，李东生的tcl很难再像十年前那样一骑绝尘，而李东生对于自己国际之路的思考，对比十年前却越发纯熟。李东生说，“十年前，我们两个大的跨国并购，今天来看就是手机业务，阿尔卡特更成功，去年它实现了百分之六十的销售增长，而且在海外主要市场取得了很大的突破”。作为过来人，“走出去”十年的经历，让这个外表干练的客家人颇为感慨。

李东生：实现“本土化”必须有开放的心态

谈及扭转局势的原因，李东生把筹码压在了本土化的探索上。本土化是一个十分庞杂的商业策略和管理概念。对于本土化程度的拿捏标准，一直是众多企业摸索的关键。在李东生这儿，大相无形，玩儿的就是个心理素质。“之所以能有今天的业绩，很重要的一点，我们并购阿尔卡特的时候，将其核心团队保留下来，另外我还在海外招聘了大量优秀的管理人员，这是成功的保障。”在美国，建立一个美国为主的管理和业务团队，拉美的负责人来自阿根廷，国际化招聘让人员本地化，想起十年前tcl派驻国外的管理人员连英文都说不利索，时过境迁。“作为企业决策者，你必须有个开放的心态”说到这个，李东生回归了从容的笑脸。他掰着手指，开始对我数起日本的例子。

李东生：管理层只用日本人是日资跨国企业极大的制约