关于乌石化工程项目管理难点与对策的思考

下面就从公司工程管理的现状、存在的问题以及应采取的整改措施几方面谈谈自己的一些思考。

一、公司工程管理的现状

1999年底，公司重组后，工程管理工作基本由存续企业的工程公司代管，经过近半年的运作，暴露出了不少问题。这是因为存续企业和公司分家后实属两个单位，各自的角度不同，利益不同，协调的难度很大，工作很难开展，此种状况直接导致当年工程建设任务未能全部完成。2000年9月，经中油股份公司批准成立了公司工程项目管理部，此后该项工作得到了很大程度的加强和改善。具体情况概述如下：工程管理从项目申报开始，每个项目由公司二级单位（生产厂）申报（有固定的表格，附申报原因，预估经济效益或社会效益），英国论文格式经公司技术处审核，报公司领导批准，经批准后2000万元以下的投资项目就可以立项实施，2000万元以上的项目要上报中油股份基建管理部门审批，经批准后方可立项实施。所有被批准的项目由计划处负责编制工程项目投资计划，经公司主管领导审批后形成文件下发实施。具体职能划分如下：设计招标和设计合同管理由计划处负责，物资采购计划也由计划处来管理，具体实施由物资装备公司负责;施工、监理招标及合同管理由工程部负责。施工蓝图到位后由工程部组织项目管理。由于工程部人员较少（只有7人），而每年开工项目都在50项左右，涉及工程建安资金超亿元，因此，大部分现场监理工作由存续企业的工程公司来负责，受工程部监管。部分中小型技改项目由工程部指派项目经理进行直接管理。自工程部成立后，该管理模式对扭转当时不利的基建管理局面起了很大的作用。公司重组后，在对工程管理工作不断地摸索和实践中基本形成了一套专业化管理的模式，在完善管理制度、规范管理程序、强化管理职能等几方面作了许多有益的尝试，也取得了较大的成绩，这些都在2000年、2001年的基建管理工作中得到了证明。

二、工程管理的现存问题与对策

随着工程管理实践的不断深入以及企业内外部环境的变化，原来比较合理的模式也暴露出了不少弊端，一些管理本身就存在的真空地带更显得问题突出，亟需解决。下面从工程管理的几个阶段谈谈这些难点问题的成因、后果以及解决办法：