中国网通内控经验
其实，《萨班斯法案》只是网通启动内控项目的一个切入点。网通启动内控项目的意义在于：通过梳理中国网通内部管理流程，加快解决困扰国有企业多年的难题；建立符合现代企业管理制度并切合网通实际的统一化、标准化的内部控制体系；完善中国网通公司治理结构以适应国际标准模式，同时树立国内电信行业乃至国有企业的典范；树立中国网通在国际资本市场上的良好形象，提高公司知名度并为其海外市场拓展打下良好基础。
中国网通集团分三个主要步骤来组织实施内部控制体系建设。
第一步。建立集团上市范围内满足《萨班斯法案》监管要求的内部控制体系；通过总体设计、试点工作、推广实施和循环测试四个阶段，对现有的管理流程、业务流程等进行调查研究及分析，梳理流程并解决问题，在企业管理与业务流程两个层面建立一个系统功能与具体行为相结合的功能模型。
第二步。在上市范围满足《萨班斯法案》监管要求的基础上，逐步向集团非上市公司（包括南方各省）进行推广，最终建立整个集团范围具有中国网通特色、与上市公司管理模式相适应、为投资人充分信任、符合上市所在地监管要求、具有国际水平的内部控制体系。
第三步。建立内部控制长效管理机制，通过开展对内部控制流程与风险控制的监督检查、风险评估、问题整改、责任分解、考核管理等一系列工作，对企业内部控制体系进行持续的完善和改进。
中国网通十分重视内控体系建设，成立了集团、省、地市三级内控项目领导小组，下设内控项目工作组，具体负责整个项目的组织实施与管理。集团领导、公司治理与审核委员会定期听取内控项目组每个阶段的工作汇报，研究解决内控推广工作中遇到的问题。张春江董事长要求集团各级公司加强领导，统筹兼顾，精心部署，将内控项目作为一项长期重要工作来抓。各单位一把手作为本单位内控工作的第一责任人，对所有重大事项负主要责任。集团要求各单位将内控工作纳入党组（党委）工作的全局考虑，按照集团公司的统一部署和要求，精心抓好组织实施工作，充分调动各方面力量，协调解决项目推广中遇到的困难和问题，确保按时限要求完成不同时期的工作。
中国网通集团内控项目推广工作分计划调研、内控体系设计、全面推广、符合性测试四个阶段实施。为确保项目科学、稳妥、有序地开展，中国网通经过缜密、严格的筛选，确定聘请全球四大咨询机构之一的德勤华永会计师事务所有限公司作为技术咨询方，指导内控体系的建立；并在了解企业整体架构和业务概况的基础上，确定项目的实施范围，制定出了详细的总体实施计划。
2005年1至9月份，项目组选择集团总部，北京、山东、广东及其所属部分地市分公司作为调研试点单位，用了近一年时间，针对中国网通总部完成了内控手册的制作；在三个试点省市进行了实地的现场调研，针对各试点单位形成了一套较为完整的内控文档，在此基础上梳理提炼了用于推广的内部控制标准模板。
在全面推广前，为检验模版设计的合理性、执行的有效性，并为各省全面推广培养内控人才，2005年10月至12月，中国网通集团内控项目组在河北省分公司进行了试点推广，完成了河北省分公司及所属各地市分公司、直属单位的推广工作，使内控标准模板得到进一步完善，在总结积累推广经验的同时，为各省培养了大量内控人才，具备了在集团上市范围内所属各分公司进行全面推广的条件。
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