推进县级税务机关实体化的思考

推进县级税务机关实体化的思考

一、当前基层税收征管工作存在的问题

（一）征管资源配置不尽合理

内设机构职责交叉。目前县级税务机关内设机构是按照层级管理的理论设置的，要求的是对口设置，便于协调。这种机构设置存在着职责交叉，如政策法规科和征收管理科在税种管理和税基管理上职责交叉，计划统计科和政策法规科在税收宏观分析和微观分析上职责交叉，而纳税服务职责每个部门都有。职责交叉造成管理的重复和管理的空白。

税收管理权过于分散。税收管理权分散在各个职能部门，职责范围难以划分清楚，工作分配环节多，造成信息传导不畅，信息衰减和失真；管理、征收、稽查之间协调配合能力弱，衔接不够顺畅。虽然建立了税收分析、纳税评估、税源监控、税务稽查“四位一体”的税源管理联动机制，但实际上不能有效整合征管资源，形成对征管流程进行全面的质量监控，应通过内部机构的优化配置来有效落实税源管理一体化的工作思路。

人力资源配置效率不高。县局机关科室继承了市局机关的职责，把政策解读和上传下达作为自己的主要工作，把政策的执行交给分局。优秀的人才大多集中在县局机关，基层分局人少事多，有限征管资源一方面短缺不足，一方面配置效率低下。虽然很多地方尝试把优秀的人才组成团队，通过团队加强税收管理，但松散的团队管理结构，并不能有效整合现有的征管资源。

（二）税收管理员职责不清晰

专业化管理程度不高。县级税务机关的基层分局一般是按属地管理设置的，一个分局负责3-5个乡镇的税收管理。基层分局将管理对象按区域、类别划分为若干个责任区，实行税收管理员制度。管理员负责信息采集、纳税辅导、税收宣传、纳税评估和税收监控等职责，这就要求管理员必须具备一定的综合素质和能力，才能应对责任区内的税源管理工作。而实际上，基层人员的素质参差不齐，有差别的税收管理人员难以适应无差别的税收管理要求，存在“大户管不透、中户管不细、小户管不住”的现象。

税收管理员职责界定过于宽泛。责任区管理员岗责事项过多，以管户为主的税源管理部门职能过于宽泛，导致基层分局普遍存在“重管户、轻管事”和“管户”与“管事”未能有效结合的问题。一方面税收管理员日常工作复杂、精力分散、疲于应付，对发现的一些涉税问题产生“疏于管理”的现象；另一方面，由于税收管理员各自分片工作，对一些出现的重点事项、突出问题，难以形成合力，重点解决。

税收管理员主动管理意识不强。在科学化、精细化管理的指导下，从总局到省、市、县局出台了一系列加强税收管理的措施，比如评估、实地核查、巡查、回访等要求，特别是近几年重大涉税案件不断发生，管理的措施在加强。基层税务干部产生了畏惧的情绪，怕纳税人出现问题被追究责任，不敢管理，不会管理，回避征管中问题和矛盾，有“宁愿不做事，也不要做错事”的现象。

（三）流程设置有待完善

流程设置不科学。流程基本是按照管理职能进行设计，信息化很大程度上仍模拟手工操作，这种以管理职能为导向的业务流程，使税收业务工作的流程分布于各职能部门之间，许多常规事务必须调查、报批审核。实际上，大多数核批环节并不掌握更多信息，只起到“信息经纪人”的作用，制约了税务行政效率的提高。

流程设计不合理。流程设置节点过多，覆盖面过宽，调查事项过于频繁，重点不突出。信息传输仍有相当比例是纸质传输，流程在运行中往往出现偏差，有文书流代替工作流，信息流附属纸质流的现象，也有信息流和纸质流同步，受理、调查、核批在同一天完成的现象，纳税人“多头跑、重复跑”依然存在。