民营医院的品牌经营[最终版]

1思想创新，观念转变

一是建立危机意识。要把居安思危、居危思进的意识，深深注入到自己和每位员工的脑海中;二是注重社会责任，从追求利润最大化到追求社会效益最大化，重视参与社会公益事业，甚至力求改变人们的就医理念、就医习惯，让居民“健康也愿意进医院”，周到、人性化的服务，让人们认为花钱买健康一一“值”；三是坚持医院的可持续发展，合理提供医疗服务。只有合理的医疗服务才符合科学、符合成本效益、符合顾客的切身利益，“医患双赢”应成为医院的服务理念。

2突破“瓶颈”，制度创新

目前，成长中的民营医院也存在一次创业时形成的非理性的、不规范的、独裁式的管理，这是医院管理中的“瓶颈”。

另外，目前大多数民营医院实行总经理、院长负责制，这种体制是科学的，也是符合国际惯例的。但是中国的民营医院由于认识上的差距，总经理与院长职权的划分不明晰，往往出现一些问题，例如医院人事权应由总经理负责，但分管医务的院长从人员选聘上又有自己的意见，一旦意见出现分歧，会影响日后合作。由于目前制度未健全，解决问题往往*老板或职业经理人的个人魅力和协调能力。民营医院管理者既要顺应市场经济的发展规律让资本社会化使民营企业摆脱家庭式企业的制约，使资本、管理和技术有机结合起来，使民营医院形成合理的治理结构，走上股份制、公司制的道路，让医院的经营管理决策更加合理化、科学化;又要掌握医学发展和医院管理的规律，重视各方认识上的差异，明晰职权的划分，如可以借鉴国外由医生公司负责管理医生的办法，以减少医院内部的摩擦。同时，民营医院在管理上要追求卓越，注重管理规范的认证，如jcia（国际联合委员会医院标准）认证等。jcia的评定方法，不是以床位有多少、建筑面积有多少等来评定的，而是注重病人的安全和医疗质量的提升等等方面进行评定。

3抓住机遇，力求突破

民营医院参股公立医院、拓展生存空间和夯实竞争力的机遇已经到来，当然挑战也在眼前。民营医院的管理决策者应该高瞻远瞩，适时参与国有医院的股份制改造。

4培育绿色环境，构筑“人才品牌”

民营医院一次创业的“人才”来源多是离退休知名临床专家，当初*他们的名气和“顾客”群，确实获益不少。“二次创业”最终还要*人才的竞争。我们应该清醒地认识到，真正找到适合的医院、愿意来到你的医院又忠于你的医院的医学人才、管理人才，并非很多。所以在二次创业的过程中，引进人才固然重要，培养人才更显重要。医学人才的培养更不同于其他专业人才，在时间上、成本上的代价都很高，于是形成人才成长的绿色环境非常必要。一是要“慧眼识人才”，不拘一格用人才。不能再搞按学位、科研基金等“论英雄”，按职称高低定工资，否则又会使很多人才用在考研上，用在职称上。管理人员的任用更不能故意设置年龄门槛。用人评价的终极指标就是“才能”。二是要真心惜才、倾心育才。重心考虑人才梯队的建设，营造“人才”成长的绿色生态环境，从构筑“人才品牌”的高度出发，使“人才”们放心、精心、甘心，更有信心。

国有医院在经营品牌的过程中应注重以下四大要

素

2010-09-1918：48：04作者：海峡医界网来源：浏览次数：10

专业化竞争力