管理者有三种根本不同的职能
为什么领导者的自身素质问题会引起管理者的普遍重视管理者有三种根本不同的职能：一是保全企业；二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；三是规划企业未来的发展。这些都有赖于领导人的个人素质。领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现出的智慧来反映。在变革速度和领导地位的稳固之间必然要做出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。
管理和领导并不相同。管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在於激励企业去做应该做的工作。一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。然而，在强有力的管理者领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。
无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。良好的管理企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。
在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：
1、企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；
2、在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行标准；
3、在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；
4、在必要时改变企业内部的关系，新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。
以上面几点作标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足。有些管理者未能跨越一个障碍，来成企业共同认可的领导人。他们只可拥有管理者的称号，却不能成真正的领导人。企业抵制他们带来的任何变革。没有人会主动告诉他们什东西，除非他们自己去问。下属们会认“老板什都不懂”。领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。他应比群体的其他任何成员都更遵守已经群体所接受的理念和行标准。做不到这一点，那无论有多大的
能力或才干，他也起不到领导作用。因此，领导人的优劣只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视一个成员、然后再将其视领导时，领导人才能在群体中发挥领导作用。
也有一些管理者，虽然已被群体成员完全接受，并被视群体的领导，但他们还是失败了。他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。只要群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位就不会受到威胁。在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，而企业组织最后却会被消亡，因它不能适应瞬息万变的外部世界。
还有一些管理者虽然也已被企业组织所接受，成它们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。他们失败的原因在于制定了错误的或是不合时宜的目标。这是他们才智上的不足，而不是他们没有去努力。同时，这也是缺乏管理眼光的表现，而不是缺乏管理的勇气或意愿。在所有管理失败中，这是最难察觉的原因之一，因积极而强有力的领导掩盖了它自身的不足。
在领导地位已被认同、企业目标已合理制定，而领导能力也较强的情况下，也还是会有局部性的失败。原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间做出最佳的选择。这种失败不是必然的，而是相对的，它可能发生，也可能不发生。
(未完，全文共11461字，当前显示1436字)
(请认真阅读下面的提示信息)
