农电人力资源发展思考

1998年“两改一同价”以来，芜湖农电经历了快速的发展期。芜湖供电公司所辖繁昌县、芜湖县、南陵县三个县供电公司的资产规模、供电量、服务工作量等成倍增长，但与企业物质资本的快速发展、社会服务要求的提高不相配套的是，由于受农电传统用人体制的影响，农电人力资源管理基础薄弱，人才缺少、员工素质低等不利因素成了农电发展中的短板，制约着芜湖农电的快速发展。

在实践摸索中，我们深刻地认识到深入实施新农电战略，加快新农电发展，服务好新农村建设，必须拥有一支能担当重任的农电队伍。**年以来，芜湖供电公司把突破农电人力资源“瓶颈”作为战略性的工作认真谋划、积极探索、创新实践，从根本上确立了芜湖农电人力资源发展方向，坚持走不拘一格的多元化道路，持续优化农电人力资源，使芜湖农电人力资源状况发生了较大转变，人的大发展促进了芜湖农电的快速发展，芜湖农电连续多年目标管理一直位居安徽之首。

一、农电人力资源存在的三大瓶颈

过去，在传统用人体制和人事管理制度的作用下，芜湖农电在招人、育人等管理环节上未能有效地进行系统地规划设计、开发利用，使得芜湖农电发展受到人力资源上三大瓶颈的制约。

1、数量性缺人。芜湖三个县供电公司主业现有全民职工与安徽省电力公司定编数相比差距较大，不足其80%，缺员均在50人以上。再除去现有职工中的内退人员和因健康原因不能正常上岗人员，实际缺员数远高于显性缺员数，数量型缺人情况更为严重。直接造成了一些员工身兼数职，一人多岗，一定程度上制约了岗位专业化能力的培养和岗位工作的深入开展。

2、质量性缺人。长期的计划经济用人体制导致芜湖三个县供电公司员工整体素质不高，现有的不少在岗人员专业知识缺乏、学历层次低，不能较好地补缺补差，掌握岗位技能胜任本岗位工作，我们称为质量性缺人。芜湖三个县供电公司全民员工中拥有大专及以上较高学历的不到总人数的一半，而且其中70%以上是通过函授等形式获得的后续学历，原始学历较高的不足总人数的20%。农电工大专以上学历更是少之又少，整体素质较低使部分员工不能较好的适应现代化管理和信息技术的要求，成为摆在新农电建设上的一个难题。

3、结构性缺人。主要表现为高素质人才缺乏，特别是管理人才、专业技术人才和高级技能工人数量偏少，而普通人力资源却供过于求，人才结构上严重失衡，不能满足现有岗位对专业能力的需求。电力企业作为技术密集型企业，逐步由传统的国有企业向现代化企业转变，更需要既有过硬的专业技术又懂管理的复合型人才，但这类复合型人才更为稀少。农电工结构性缺人更为严重，绝大多数农电员工是当地的农民，仅限于简单的技能工作，满足不了农村电气化建设和现行精细化工作标准的要求。

二、不拘一格选人才