战略规划的是与非

德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。

在《事业理论。企业的灵魂》中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么。企业的核心竞争力是什么。顾客是谁。顾客的认知价值是什么。

德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一个企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

战略规划不是什么。

战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。

德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。

一、战略规划不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的企业是什么。”“我们的企业应该是什么。”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具。

量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义）。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。

二、战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问：有那一条头条新闻，他能在年以前可以预测出来。谁能预测石油禁运。水门事件。苏联解体。或是全球经济一体化吗。