讲话稿：国有集团子企业董事会，谁先建？怎么建？

董事会建设，已经成为很多国企一件既重要又紧迫的工作安排。重要在于董事会不仅是成立一个内部部门，这个治理机构的建设动一发牵全局；紧迫在于按照国企改革三年行动要求，企业集团的各级重点子企业需要在今明两年全面完成董事会配齐建强。

怎么样才能做的又好又快，政策要求达标、战略要求实现、管理体系升级三个目标同时实现呢。关键是方法正确，突出重点。

对于各级国有企业董事会建设这个主题改革任务，知本咨询国企治理与管控研究院认为，核心是在既往已经出台的政策基础上，结合本企业实际情况，准确回答七个问题，据此完成七项工作，可能就抓住了主干。

这七个问题是∶

●哪些企业先建，哪些缓建。

●董事会怎么组成架构怎么搭

●董事会要建什么章立什么制。

●董事会需要落实哪些职权。

●上级国有股东如何调整管控体系。

●董事会需要什么支撑保障。

●董事会建设工作成效怎样评价。

今天我们先讨论前两个问题。哪些企业先建，哪些企业缓建。

从一开始，国企改革政策要求中，对于董事会建设，就提出“应建尽建，配齐建强”。这其中的“应”字，充分体现出实事求是的原则，是遵循的总纲。

一家企业集团，下属公司众多，法人实体一般都几十家、上百家，在董事会治理体系建设方面，必须要分分类，确定一下董事会建设的边界条件。

根据相关政策，结合知本咨询国企治理与管控研究院的理解，我们觉得在实操过程中，大致应该把企业集团下属子企业划分成三个先后次序∶

1.尽快优化董事会的子企业

这是指很多国企在工商注册时都有董事会、监事会的成员名单，但是由于多种原因，这些董事会都停留在纸面上，没有发挥实质性作用。对于这种类型的企业，建议首先列出来，尽快进行结构优化，机制优化。

2.抓紧建立董事会的子企业

对于一些目前没有建立董事会企业，一些采取执行董事制度的企业，如果它们具有这几个特征的话，建议根据要求抓紧建立健全董事会。

●独立面对市场并参与竞争。

●在战略、投资、业务、组织等方面有大量相对独立的决策。

●在集团内部是完整的利润中心。

●管理成熟，业务有一定规模。

符合这类特征的企业，发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，将能够推动企业持续健康发展。

3.条件成熟再建立董事会的子企业

所谓条件成熟，是指可以发挥董事会作用的条件要具备。

否则，董事会就是一个摆设，失去了治理和管理的实际意义。

什么条件很关键呢。搞清楚“四个定位”即可辨别。

第一，市场定位状态。

如果一家子企业的所有业务或者大部分业务都来自于本集团内部，业务市场化、组织市场化程度都不高，那么董事会建设作用就打折扣。

第二，业务定位状态。

如果某些子企业的业务类型只是干一件具体的任务，一个工程项目，未来也没有更多新定位、新投资、新决策，那么董事会建设可以暂缓。

第三，管控定位状态。

如果一家子企业本身就是集团内部的基层运营单元，属于具体的生产性单位，上级企业直接采用运营管控方式进行管理，这样的子企业董事会建议稍缓。