创新管理整合资源实现跨越式发展

*年下半年以来，建筑业市场出现了港口水工工程建设高潮。集装箱码头需求增加，能源设施建设速度加快使电厂配套水工项目、油气码头需求扩大。我公司作为中港四航局属下的国家港口与航道工程施工总承包一级企业，抓住有利时机，拓展主业经营，诚信服务履约，不断地扩大水工工程建设市场的占有分额，承揽合同额和完成产值连续3年持续增长（*年至*年，签订合同额分别为3.2亿、15.96亿、16亿、23亿；完成产值分别为6亿、5.5亿、12.3亿、16.62亿），比增长前徘徊了几年的低谷水平翻了3－4倍多，公司进入了跨越式发展的阶段。

一、经营生产规模扩张对创新管理的迫切需求

随着经营生产规模急剧扩张，施工任务繁重，项目工期紧迫，各类资源包括人员、船机设备、资金等均非常紧缺。公司领导班子对现有资源、管理状况等进行了分析。公司作为老的国有施工企业，计划经济时代的组织结构和管理模式沿用了较长时间，与目前施工企业通过建筑业市场竞争谋求自身的生存与发展的运行模式已不相适应，与完成大规模的施工生产任务也不相适应。公司原有的资源配置规模，原有的管理方式、管理方法、管理手段、管理习惯，员工的整体素质、思想观念等，都面临着企业快速发展所形成的挑战。从而认识到：有利的市场形势仅对企业发展提供了机会与条件，只有通过创新管理、高效整合资源，才能把发展机遇变为发展现实，把有限的常规发展变成有突破性的跨越式发展。

公司首先通过企业文化建设，促进现代管理理念和管理文化的形成，用新文化、新理念的支持，培育和营造和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围。然后按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要，重新调整组织机构，梳理管理流程，进行业务流程再造，以此作为公司管理创新的切入点。调整后的组织结构覆盖公司的全部业务流程和管理的需要，也基本与国际工程公司的部门设置接轨，使公司逐步按现代施工企业管理模式运作，通过管理创新逐步达到多少企业不懈追求的低消耗、高效益的目标（有关业务流程再造的具体做法已在本杂志*年的9期第23页刊登的《优化流程管理，建设一流水工工程施工企业》一文作了阐述）。

二、流程再造推动高效整合资源，创新管理促进效益大幅提高

业务流程再造两年来，最重大改变是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。我公司根据现代管理学原理，对资源“7m”：包括人力（man）、材料（material）、机械（machine）、资金（money）、信息（message）、市场（market）、科技方法（methodofs&t）

等，应用5w1h的分析方法，通过pdca循环持续改进，使资源达到最优、高效的整合。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。

1、人力（man）资源优势充分发挥

人力资源是企业最重要的资源，是投入产出比最高的资源，对人力资源的投入可以产生十倍甚至百倍的效益。公司确立“投资于人”的理念，以每年用100多万元的预算，加大对员工内、外培训资金的投入，分层次对员工进行培训，着重提高员工的业务技能和中层以上干部的管理技能，使他们逐步适应经营生产规模扩大、工程技术含量增高、管理现代化程度增强、项目工期节奏加快的要求。营造了培养“学习型员工”，建设“学习型项目部”和“学习型公司”的大环境。