【重大决策十二问】重大决策

哈佛经典：重大决策十二问

作者：丹尼尔·卡内曼（danielkahneman）

丹·洛瓦洛（danlovallo）

奥利维耶·西博尼（oliviersibony）

翻译：石小竹

借由市面上大量热门新书的介绍，许多高管如今都已意识到，认知偏见会扭曲人们的工作思路。比如，证实性偏见（confirmationbias）会导致人们忽视与自己观点相矛盾的证据，锚定效应（anchoring）会使人在决策过程中过分倚重某条信息，而规避损失（lossaversion）心理则会让人谨慎过度。然而，经验告诉我们，单单了解认知偏见的不良影响，并不足以改善个人或组织的业务决策质量。

现在，虽然经理人之间时常会讨论认知偏见，但是光靠讨论并不能消除偏见。我们可以通过一些具体的行动来达到这个目的。麦肯锡公司近期对1，000多个重大商业投资项目进行了分析研究，结果显示，如果组织采取了措施减少认知偏见对决策过程的影响，那么其投资回报率最多可以提高7个百分点（更多相关信息参见《麦肯锡季刊》2010年3月号thecaseforbehavioralstrategy一文）。

减少认知偏见，的确作用非凡。在本文中，我们将介绍一种简单的方法，帮助高管们侦测最常见的决策中存在的认知偏见，并把它们的影响降至最低。这里所说的“最常见的决策”，就是评估他人的建议，决定是采纳、拒绝，还是交由上级决定。对于大多数高管来说，这种评估似乎相当简单。他们首先要做的，就是迅速掌握相关事实，从了解更多细节的人那里打听情况；其次，要判断建议者是否故意隐瞒事实；最后，要运用自身的经验、知识和理性思考来决定这一建议是否正确。

然而，在上述过程的每个阶段，人们的判断都有可能受到认知偏见的扭曲。我们将会看到，高管们并没有什么办法来纠正自身的认知偏见。不过，如果掌握了适当的工具，他们就可识别并消除手下团队的认知偏见。久而久之，通过运用这些工具，他们便能在组织中建立起尽量不受认知偏见影响的决策流程，从而提升组织的决策质量。

为何人们很难避免偏见

我们先来看看，人们为什么意识不到自身的认知偏见。

认知科学家指出，人的思维有两种类型。直觉式思维和反省式思维。近几十年来，许多心理学者都在研究这两种思维之间的区别。理查德·塞勒（richardthaler）和卡斯·桑斯坦（casssunstein）的著作nudge使这一研究变得更加热门。直觉式思维又称“第一系统思维”，在这种思维模式下，人的印象、联想、感觉、意愿和行动准备，都是自然产生的，无须主观努力。第一系统持续再现我们周围的世界，使我们能够一边走路、绕开障碍物，一边还在思考别的事情。我们平时刷牙，和朋友开玩笑，打网球的时候，其实都处在这种模式中。我们并没有费心去想该怎么做，只是自然而然就那么做了。

相比之下，反省式思维或者叫做“第二系统思维”则来得比较缓慢，需要主观努力，刻意思索。当我们填税单或学驾驶的时候，便要用到这种模式。以上两种模式都持续地活跃在我们的头脑中，但是第二系统思维通常只是起监控作用。每当遇到关系重大的情况，或者发觉哪里存在明显错误，又或者需要按照一定的规则进行推理时，第二系统思维便被调动起来。但是在大多数情况下，起主导作用的都是第一系统。