对县域分公司成本控制模式的思考 成本控制的概念

【摘要】

随着部分国有企业规模的不断扩大，集团公司对企业运营成本的控制难度不断加大，“准利润中心”这一管理模式开始流行。本文结合中国联通在县域分公司推行“准利润中心”管理的工作经验，介绍了“准利润中心”这一先进的企业管理模式，并给中国联通推行“准利润中心”管理模式提出相关建议，为其他行业推行“准利润中心”提供有益的借鉴。

【关键词】

集中管理体制准利润中心中国联通

一、引言

中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构。截至2010年底，中国联通资产规模达到5126.75亿元人民币，全系统从业人员31.27万人，用户总数超过3.11亿户，随着公司规模的不断扩大，公司运营成本的控制难度也在不断攀升。在实施“准利润中心”管理之前，公司主要采取的是集中掌控、专业部门归口管理的方式。这一管理方式虽然有利于发挥规模优势、节约资源，但是基层营销单元自主配置资源能力偏弱，责权利不对等，收入与成本挂钩的效益观念薄弱。因此，推行新的与市场发展需要相符合的管理模式势在必行。在这一背景之下，中国联通公司推行了“准利润中心”这一全新的管理模式。本文结合笔者基层工作经验，分析了集中管理体制的弊端，介绍了“准利润中心”管理体制在县域分公司成本控制中的优势，并为有效推行这一先进管理体制提出建议。

二、集中控制、专业部门规管管理模式的不足

在中国联通公司的发展历史过程中，曾经在很长时间内采用集中控制、专业部门规管的管理模式，在这一管理模式之下，可以充分发挥集团的规模经济效应，节约发展成本，但这种管理模式也会形成过于集权，不利于县域分公司的灵活发展，主要表现在以下几个方面。

1、基层营销单元自主配置资源能力偏弱，责任权利不对等