跨销区“换防”有门道儿 门道儿

为开发国内市场，很多企业都采取了大区制，即把市场划分为若干大区，每个大区设有大区经理、城市经理与销售代表，负责大区市场开发与管理。事实上，很难找到一家企业在所有大区市场上都能做到处处飘红，这样就会出现强势市场与薄弱市场。有些企业为了把薄弱大区市场做上去，于是采取了大区经理“换防”的办法，把强势市场的大区经理与薄弱市场的大区经理“对调”。这是个好办法，但是操作起来并非易事。

“换防”综合症

“换防”并不是简单的工作异地调动，也不同于政府官员的调配交流。趋利避害是人类所具有的本性，这也会体现在工作中。“换防”势必会影响到销售业务骨干们的切身利益，如果企业不能从思想上做通工作，并妥善解决好员工薪酬、生活、职业发展等问题，那么这些业务骨干在不情愿的状态下，就会产生一些负面行为：

第一，带着消极情绪工作。“换防”诱发这些业务骨干的情绪不满之处很多：自己辛辛苦苦打下了“江山”，结果“江山”却要由别人来坐，心理上不平衡；长期在一个市场工作，存在着地域情节、人脉情节，舍不得离开；由于“换防”给家庭生活带来了不便：影响切身经济利益。如果企业没有解决好薪酬与福利待遇问题，让业务骨干带着情绪工作，必然缺少激情，也就很难把工作干好。

第二，无奈选择离职。对于确实不想“换防”的业务骨干，如果企业在思想工作没做通的情况下强行“换防”，那么员工就很可能会无奈地选择离开。凭借其自身素质、能力、资源（渠道、人脉、媒体、关系等），不难在圈子里混口饭吃，甚至会转投到企业的竞争对手那边。

第三，市场暂时性混乱。虽然大区经理“换防”工作已交接，继任者也上任了，但是市场发生暂时性混乱的“阵痛”还是在所难免：市场客户（经销商、终端商）借换新人之际“要政策”；大区市场上的“老员工”不服气，结果明从暗抗，甚至离职：大区经理等业务骨干刚刚接手新市场容易顾此失彼，分不清工作主次重点……

“组团”有规则