CHO应该具备但又普遍缺失的三项素质

第一篇。cho应该具备但又普遍缺失的三项素质不可否认一点，现在很多民企在猎寻hr高管（cho/hrvp）时，往往过多看重候选人的背景，比如是否有500强跨国公司经历等等，没有这个“光环”背景的候选人通常很吃亏。但据我观察，有“光环”的候选人，未必就是一个合格的cho。

也许，他们在500强公司有丰富的hr职能经验，对各种hr工具、方法、流程、体系如数家珍、驾轻就熟；职业化程度很高，公私分明；为人亲和、正直，不仅对同事友善也关注下属的发展„„[延伸阅读《做一个“敏感”的hr》，欢迎关注微信号：hqd-td]

但是，有这些就够了吗。

我曾经和一个民企老板聊过关于hrd和cho的区别，这个老板认为hrd只是个职能专家，而cho则是合伙人或事业伙伴。

这个说法既朴实又深刻。既然是“合伙人或事业伙伴”，那么cho的一些基本素质就应该和老板相似。我回顾了一下这些年遇到的这么多的民企cho/hrvp（年薪基本在100-200万之间，不含股票），好像确实不少人其实都还只是处在hrd的阶段。根据我的观察，作为“合伙人或事业伙伴”，cho应该具备但又普遍缺失至少三项素质：经营意识、战略思维、激情。

|经营意识

先明确一下什么是“经营”。著名管理学家陈春花教授曾提到过“经营”和“管理”的区别：经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、客户、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。

我们可以用陈教授上述的说法来观察cho们的经营意识，看看他们是不是在关注市场、客户、行业或企业的盈亏和商业模式基础上去设计各种制度、流程、体系。这点其实不难评估，只要看他在进行人力资源工作规划或提供各种解决方案时是从什么角度开始谈起就能识别出来，比如是从公司经营发展中存在的问题和机会出发，还是从职能体系建设的角度出发。

大多数的民企老板主要关注四点。收入、成本、规模、资源。当然，不同发展阶段可能侧重点不同。cho应该时刻与老板的关注点同步，多思考如何从“人”的角度支持公司增加收入、开疆拓土，并且花钱时多看投入产出比等等。有一句话是cho千万不能说的——“我真不知老板是怎么想的”。如果作为公司最高级别的hr管理者，你连老板在想什么、要做什么、要达到什么样的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的开展hr工作呢。

有一次我和一个民企老板聊天，他说他的cho是从业务部门调过来的，这能确保cho的思维模式更多是从业务角度或经营的角度出发，并且能够听得懂自己关于公司业务发展的想法和思路。至于一些hr的专业知识，学起来总是很快的，更何况还有一帮专业的总监们在下面帮他。

关于这一点，美国南加州大学曾在2000年时做过一个调研，发现大约有1/4的大企业的hr高管是没有任何hr工作经验的。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”。在我们熟知的一些优秀公司中，ge前cho比尔·康纳狄曾担任过事业部总经理；宝洁前cho理查德·安东尼曾做过25年供应链管理工作。

我们不去纠结是否必须要有业务经验才能做好cho，但好的cho必须要有经营意识。

|战略思维