商战中的单一战术和组合战术

商场是没有硝烟的战场，在持续较量的每一个回合中，有些企业处于强势，有些企业处于弱势。有些企业擅长先发制人，有些企业乐于以逸待劳。但问题是，你总用一种打法，在非常时期，战情瞬息万变的情境之下，就难以出奇制胜。所以我们的战术要有变化，怎么变。因时、因势、因事、因人而变，让不同的战术相辅相成，从单一走向复合。

如何抢占先机。如何后发制人。

先行者作为产业开拓者和产品开发者，一旦进入空白地带，就应通过专利申请、商标注册、质量认证、获取权威机构特许等方式，固化和扩大无形资产，尽快地由行动上的第一个过渡到塑造形象上的第一流，巧妙地利用环境有利于先入者的“马太效应”，造成先声夺人的态势。

先行者要扩大捷足先登的优势，着力在三个方面占先：

在资源上抢占优势。先行者要抓住短暂的无竞争时期，抢占资金、人才，垄断资源等。房地产开发最主要的地区；航空公司抢占最丰硕的航线；矿山采掘业，要进入储量丰富、易于开掘的矿区；零售服务业，要跻身于繁华的黄金地段等。

在利润上抢占优势。在新产品上市的初级阶段，价格需求弹性较小，生产和经销厂商可以采取高位定价，与买主打交道，尽可能多地赚取超额利润。一但竞争者进入，便可以赚得利润为财务支持，加速进入新一轮竞赛领域，或者降低价格，打击还未来得及捞回成本的后来者。

在行业标准上抢占优势。在行业标准的制定上，先行者有更大的主动权，在开发一种新产品后，要及早与管理机构商洽，争取以有利的企业标准充当行业的技术质量标准，迫使竞争者就范。如美国的无线电公司（rca），就是由于率先确定彩色电视机的标准而长期保持了优越的地位。

先行者无论如何领先，迟早还要遭受挑战，在挑战者到来之前，企业就应预先考虑防御策略。防御策略可以从以下几个方面着手：

降低利润。在适当时期降低利润，既可以扩大市场份额又可以缓解竞争者的攻势。此外，还可以避免潜在竞争者的冒然进犯。

设置进入障碍。后发者的进攻路线，大都会选择先行者的薄弱地带，因而，企业率先进入市场后，要善于发现自己的“缺口”，开发新的品种档次加以阻塞。同时，加强技术保密措施，使竞争者无法降低成本。与供应商、销售商签定排他性协议，在供销渠道设置“路障”等，也都应予考虑。

施行威慑策略。在竞争者论证项目的阶段，先行者可以有意识地通过公开和非公开的途径，向有所企图者发出信号，使他们意识到进入的困难和可能遭到的报复，放弃进攻，收到“不战而屈人之兵”的功效。美国电脑业巨人ibm公司，之所以相当频繁地宣布自己新一代产品的开发情况，用意之一，就是威慑竞争者。

《孙子兵法》早有论断。“先处战地而待敌者逸，后处战地而趋战者劳”。当先动者在前线冲锋陷阵时，有一些公司在后方静观待变。在吸取了“先烈”们用惨重的损失换来的教训后，这些在静观中已做好充分准备的公司杀进了市场。

作为后发者，总体优势的确不及先行者，但是，后发者也并非一无所长，比如在采用先进的技术、购置更优良的设备、节省市场开发的费用、避免前人的失误等方面，只要策略运用得当，还是大有可为的。取得后人发而先人至的成效，可以从这样几个方面着手：

借敌开道，缩短战略进程。对新领域把握不准时，按兵不动，让对手“探路趟雷”，一旦时机成熟，三步并作二步走。日本松下电器就惯用此策。五十年代中期，黑白电视机刚刚在市场上露面，各公司争相上马，意在先下手为强，松下公司却不动声色，密切注视各厂家动向和市场反应，同时积蓄力量，调动资金，等产品成长期一到，松下立即推出大批优质产品，以迅雷不及掩耳之势攻占了日本列岛。