人力管理案例

后天就是大年三十了，万科公司的董事长和总经理王石正兴冲冲地安排女儿去东北滑雪的假期。办公室的门被推开了，人事部经理解冻和工会主席老和神色凝重地走了进来。原来万科外地a公司的一个销售主任，今天赶到深圳总部投诉，a公司违反公司程序把他解雇了。解冻和老和关于如何处理这起投诉发生了争执，因此把“官司”打到他这里来了。地产行业地域性强，异地发展人事管理难度大

众所周知，房地产行业具有很强的地域性特点。但是作为中国最成功的房地产公司之一万科，却是一家跨地区作战经营的房地产公司。凡是跨地区经营的公司都会遇到同一个矛盾—如何处理集团总部与各分公司之间的关系问题。跨地区经营的公司有太多失败的案例，很多都是因为没能处理好这种矛盾。怎么办。有人认为，跨地区经营矛盾的问题实质上是“谁的声音大，谁就说了算”的问题，因此解决矛盾的最终手段表现在人事任免权上。但是，从大量的案例上来看，即使掌握了最终人事权，也并不能消除这种矛盾，更不能保证一定可以达到经营目的。

作为跨地区经营的房地产公司，万科同样难以回避这种矛盾：如何能在分公司内有效地贯彻万科的整体战略，形成具有万科特色的文化，同时又能顾及分公司的地域特色。

相对而言，总部更了解世界与国内同行的情况，分公司则更了解其所在地的特点，当面对同一个项目，总部的设计意见与地方分公司的设计方案相左时，专业化与本地化的矛盾便不可回避了。在“天高皇帝远”的情况下，如何了解、处理和反馈分公司的管理问题呢。总部与分公司如何调配资源。如何决定分公司的人事任免。当分公司的业务比重增大，谈判实力增强时，如何防止拥兵自重、尾大难调。如何避免条块分割、各自为营的局面。在地域性色彩十分浓厚、人员流动率比较大的地产行业，这些问题显得尤为突出。

万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，而其中有效的人力资源管理更是解决这一问题的重中之重，用万科董事长王石的话说“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了算，不做。再好的机会，人力资源没准备好，不做。”跨地区经营无疑向万科的人力资源管理提出了挑战，同时也使万科的人力资源管理独具鲜明的特色，其中最具特色的就是万科的分公司人事决策程序和人事任免政策。万科分公司人事任免政策

如公司组织结构图所示，万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个。

一、设在董事会下的人事政策委员会

由于万科股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度大，因此董事会下设财务审计、投资决策与人事政策三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。

二、作为总部职能部门的人力资源部

人力资源部又下设三个工作小组。一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。

三、职工委员会

即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工民主选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。

万科的人事任命程序如下。各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选