社区公共服务研究报告16

设施空间使用率的指标系统不仅可以帮助会馆管理者自我激励，也为领导机构以及行业管理机构检查和评定各个社区公共设施的管理水平提供了有效工具。而且，由于这个指标系统为所有需要使用设施的项目做了一个效率纪录，所以，为今后社区公共服务项目的选择调整、项目的筹款以及项目的评估提供了第一手的资料。按照这个思路再继续深化和细化下去，可以为最难定量的社区公共服务项目的社会效益的衡量找到可操作的途径。

（3）建立管理中心，明确生产经营者与管理者的关系如前所述，青年会在罗山会馆运作中具有双重角色身份---即是会馆的所有者又是经营者，其实，还有一重身份即会馆的管理者。青年会是一家具有百年历史的非营利机构，自己有物业、由多种工作目标，罗山会馆只是其中之一。但是，在罗山会馆的运营中消耗了青年会主要干部的大量精力，照这样运营下去，会馆的微观效率虽然得到了提高，但却是以青年会的宏观效率的损失为代价的。

青年会管理会馆起初采用的是派任干事的做法。干事不能担负决策责任，重要决策由青年会做，会馆采取双重工资制度：管理人员实行青年会工资制，其他人员实行会馆聘任工资制。评估小组通过考察提出，可以仿照企业经营的方式，将罗山会馆作为生产社区服务的车间，建立会馆与青年会之间的经营者与管理者关系。在评估小组的具体指导下，青年会正在成立华爱社区公共服务设施管理中心。该中心是以一个非营利的社区服务经营机构，专事与罗山会馆同类的社区公共服务的经营业务。而管理业务则由中心聘任或派出经理人员到各社区公共服务设施单位任负责人，从而实现经营者与管理者的专业化分工，推动社区公共服务走向产业化操作。

目前，罗山会馆已经在试运作这种新的操作方式，青年会派出干部任馆长，实行馆长负责制，对馆内管理全权负责。人事制度也合二为一，统一执行聘任制。从而形成了罗山会馆管理委员会管重要决策，青年会管项目决策和财务监督，由馆长负责日常事务的较为完整的一套运营管理模式。

社区公共服务设施管理中心的建立与运行，可能将被未来的实践证明是中国的社区服务发展史上一个重要的转折点。首先，它为较为科学的罗山会馆运营模式的推广创造了前提。不仅新建的社区公共服务设施可以这样做，所有已经建立并且已有组织在其中运营的公共设施都可以这样做，即通过与管理中心签约的方式，引入人才、引入资金、引入项目，提高设施利用率和社区公共服务供给总量和水平。其次，也为未来社会各个部门关注社区服务领域，加入社区公共服务生产经营的队伍，形成社区公共服务产业走出了第一步。

罗山会馆在多次矛盾冲突与解决的撞击中，初步形成了政府与社会组织协作，提供社区公共服务的政策性意见和实施委托工作的一套程序和程序文件。其中包括被托管的社会公共财产的维护与管理政策、委托方对于受托方的财政支持政策、评估与监督的政策，以及签约前对受托方的资格审查认定程序、受托单位提出管理目标规划与成本测算的程序、委托单位进行财务审核的程序等等。2000年，关于罗山会馆的第二轮委托协议在社会发展局与青年会之间再次签订，体现了上述工作的成果。

（4）善用社会资源尤其是志愿者资源从公共管理的角度，评价社区公共服务机构的基本准则有两个；一是机构的社会福利服务效益与效率最大化，二是机构的公众参与与公众意识。罗山会馆不仅在前者也在第二个方面为社区公共服务的管理提供了重要经验。