江苏苏豪控股凝聚力提升竞争力

“淡马锡模式”即指新加坡淡马锡公司的经营方式。作为新加坡政府全资控股的巨型投资公司，淡马锡在自1974年成立至今的近40年里不但始终控制该国包括金融、港口等产业在内的经济命脉，更为股东取得了高投资回报率，因而在世界范围内被公认为国有企业经营的成功典范。

作为全国最早践行“淡马锡”模式的省份，江苏省的国企改革始终位列中国国企改革的“第一梯队”，而江苏省苏豪控股集团正是江苏省国企改革发展进程的一个缩影。自1984年至今，江苏苏豪控股在经历一系列改革与阵痛后，逐渐形成其影响力和控制力，取得了国企改革阶段性成果。

整合，阵痛激发市场活力

今天的苏豪控股，曾经经历了两次重组。2006年，吸收合并省国防资产公司；2010年，与纺织集团、弘业集团重组，其中纺织集团2006年吸收合并了省化工集团。苏豪控股实际上由原丝绸集团、苏豪股份、国防资产、纺织集团、石化资产、弘业集团等6家大型企业合并重组而来，其中4家公司曾经是行业主管部门。重组之初，子公司多达160多户，且业务品种繁杂，同质化现象严重，内部无序竞争时有发生，而且层级复杂，最多达到5级，尤其是

三、四级企业数量较多，企业文化差异明显；特别是三个集团的战略定位不尽相同，使得苏豪集团总部难以集中资源优势，难以形成核心竞争力。

为改变这种局面，2011年6月，“江苏省丝绸集团有限公司”更名为“江苏省苏豪控股集团有限公司”，确立投资控股型集团的发展定位，同时完全依靠集团资本公积、未分配利润等增加注册资本，将注册资本由26369万元增加到20亿元，确立了投资、贸易、文化、地产四大主业。

从2011年开始，在重组的三年间，苏豪控股从组织架构、股权关系、业务梳理等入手，突出内部资源整合，提高管理效率，理顺集团内部企业经营秩序，筑牢风险防范“防火墙”，初步改变了贸易为主的业务结构，确立不同企业定位，优化业务主业。通过机制体制创新，投资、贸易、文化、地产四大业务板块日益清晰，企业总数压缩到132家，并最终形成“一总部八户重要子公司”。8户重要子公司包括苏豪股份、纺织集团、弘业集团、苏豪投资、弘业期货、苏豪建设、天泓汽车、苏豪传媒。其中，集团总部及苏豪投资、弘业期货等主要承担投资业务，苏豪股份、纺织集团、弘业集团、天泓汽车主要承担贸易业务，苏豪建设承担地产主业，苏豪传媒及上市公司弘业股份旗下爱涛文化公司等主要承担文化产业的业务。苏豪控股的企业数字在减少，而其创造的利润却在稳步上升，这无疑是苏豪控股在整合重组后依循市场规律，用统一的发展战略来规范和引导集团内部各项工作，打出卓有成效的“资源组合拳”所取得的胜利。

全面深化改革，提升核心竞争力

2013年，在国际经济整体持续低迷，国内经济处在调结构、促改革、转型升级的复杂经济环境下，苏豪控股实现营业收入204亿元，同比增长2%；利润总额5.8亿元，同比增长2.3%；进出口总额22.7亿美元，比上年下降6.44%；按照2013年底收盘点位，上市公司弘业股份的市值跑赢大盘；基本完成江苏省国资委下达的经营指标。截至2013年底，集团总资产235亿元，净资产84亿元。