“经营之神”为何救不了自己的企业专题

2012年，松下狂亏7000亿日元，索尼靠变卖资产“打造利润”，本田汽车和京瓷尽管未遇危机，但已泯然众企矣。这四家企业的创始人都是全球尽知的日本四大“经营之神”。然而，董事长从不著书立传的丰田汽车，却创出了1.3万亿日元的利润。

按理说，“经营之神”的著书和理论，首先应该通过他们言传身教过的部下产生效果，那为什么他们身后的企业会变成这个样子呢。

稻盛的“阿米巴”是什么。

稻盛和夫是四大“经营之神”中惟一健在的。稻盛现在仍然每次都参加京瓷的董事会，但即使在日本企业界，也很少有人知道京瓷现任ceo的名字和业绩。稻盛亲口教了几十年，亲手带了几十年的学生们，怎么还是这个样子呢。

稻盛在中国拥有众多拥趸，据说比日本还多，实际上这是中国商业机构炒作的结果，也是国人喜欢跟风的结果。我和稻盛交往已久，从未想过要看看他的书，因为知道他说的那些东西已经很“古老”了。“阿米巴”是稻盛经营理念的代表，实际上是对中小企业的一种精细管理的摸索。在百业待兴、机会云涌的经济高速发展期，对那些管理人才不足的中小企业来说，“阿米巴”可以一试。现代经营有一句话叫“yougetwhatyoumeasured”，也就是说你要得到什么，你就必须衡量什么。“阿米巴”实际上是一种对项目效益的简易快速测量手段。

测量的单位越小，越能精确地看到每个单位的效率，越能让每个人确切知道自己的绩效，感受到责任的压力。还有，测量单位越小，知道结果就越快，一线的问题就越容易被快速发现，不至于造成致命伤。

实际上，这种做法在丰田被称为“行灯方式”，也是一种把生产线分切成小段，在每段上安装一个灯泡，当生产质量发生问题时，就把那条生产线的那一段的灯泡点亮，让有关专家或负责人马上赶往出事地点，及时对应。后来人们又把这种快速反映问题，细化问题的手法，统称为“可视化经营”。我并不是想说稻盛的“阿米巴”不对，只是想说那只是科学管理的一个侧面，是他在年轻时，根据他所处的时代和自身条件，总结出来的一个科学方法。这个方法实际上属于更大的理论范畴的一部分，但稻盛并不知道这些，也没有必要知道，他只要在他的那个时代里领先别人就可以取胜。

但是，稻盛却把它作为一个普遍的和永远先进的原理推荐给读者，这也不能怪他，因为他不是理论家，他只知道自己怎么做就足够了。他的“阿米巴”，是他自己的“阿米巴”，他没有必要为别人，更没有义务为下一代人思考科学经营。

不断思考“细节”，天天拼命“活着”

日本曾有很多“经营之神”。从松下电器的松下幸之助，到索尼的盛田昭夫，从本田汽车的本田宗一郎，到京瓷的稻盛和夫，还有很多很多我们国内读者不知道的“经营之神”。但有一点是不争的事实，这些“经营之神”的公司目前都不看好。

我从来都不会忘记我和丰田总裁张富士夫（现董事长）会餐时的谈话。我问他丰田汽车强大的原因时，他却认真地说：“希望你能帮我们总结一下，因为我一直都在这里工作，做的都是些应该做的事情，不知道和别人有何不同”。

张富士夫之所以和我相识，是因为他向丰田汽车分管销售的董事们分发我的处女作《改进日本的销售》，我在那本书里批评日本的销售业务不进行可视化管理，搞精神至上主义，拉低了企业的利润水平。

在经营规模和质量上，早已超越索尼和松下的丰田汽车总裁，竟然阅读一个名不见转的中国人的书，并向其董事们推荐，而且在电视上向读者公开推荐。这件事本身就证明丰田汽车的可贵之处，他们看的不是知名度，看的是事物的本质，听的是语言里的内容。

丰田汽车里没有经营之神，只有科学，只有虚心，只有认真求实的企业文化。