营业网点建设规划探讨

商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。金融业的服务质量、服务水平关系到千家万户，影响到社会生活的各个方面。在内外交织、愈益激烈的竞争环境下，对处在竞争“夹缝”中，在资产、规模、人才、技术等方面都处于相对劣势地位的中小商业银行来说，为了生存和发展，必须坚持不懈地推进服务创新，通过网点建设和布局的优化来全面提高服务质量和专业化水准，在竞争中求生存和发展。

在银行的经营管理过程中，银行网点是银行经营盈利的直接来源。故对银行网点的建设与规划对银行来说是不可忽视的一个问题。银行网点就是银行对外营业的地方，一般分为分行，支行、分理处、储蓄所和二十四小时自助银行等。对银行网点的管理主要在于营业网点布局和结构及营业网点本身的管理。

网点建设现状分析

营业网点是金融机构参与市场竞争的重要资源，如何整合现有网点资源，实现服务转型，提高营业网点的市场竞争力，是银行经营管理层必须认真思考的新课题。

（一）按行政区划设置

一是摊子大、战线长，层次复杂，形成冗长的管理级别，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响，管理效率大打折扣；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。而在我国，不同地域的经济发展非常不均衡，网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。

（二）脱离客户需求

在同一行政区划内，中小银行网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。

（三）交易功能为主，营销功能薄弱

功能模式都比较单一，大部分网点都只有存贷业务，缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下，必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。到了现在，银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所强化，但与开拓市场的潜在需求相比较，仍是非常薄弱。

（四）产品与服务同质化严重、利润生产模式单一

由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内银行业在产品创新上很难有质的突破，导致中小银行的网点所提供的软服务同质化也非常严重。时至今日，银行网点又主要是靠存贷利差来产生利润。随着经济金融环境的改善，迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。