电企人力资源创新思考

一、市级供电企业人力资源现状

（一）文化程度较高，人力资源丰富

市级供电企业具有国有企业的一些共性，在人力资源的构成上也具有较大的相似之处。从对芜湖供电公司人力资源调查情况来看（见图1），该公司具有大、中专及以上学历者占职工总数87%，文化程度总体较高，人力资源较为丰富。但是，员工整体年龄（结构）偏大，40岁以上者占职工总数的47.3%，其中，51-60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，开发难度大。

（二）人才结构单一，经营管理人才匮乏

供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。人才结构较为单一。

（三）人力资源管理体系未能全面建立

培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发；大多数市级供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。

二、人力资源管理存在的问题

（一）体制肘挚多，人力资源改革难以深化

企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者，但市级供电企业的经营者为省公司委托法人，省公司对市级供电企业经营者在资产经营、安全生产、党风廉政建设及精神文明建设等方面进行经济责任考核，企业经营者与企业效益关联不紧密；人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，国企领导较少考虑到战略问题。在国有企业，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任能得到延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同程度地导致了企业行为短期化；又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。

（二）管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存

在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，划分的界线模糊，核心业务难以突出；在薪酬管理中，又过分强调形式上的平等，公司领导层、管理人员和一般员工收入差别不大，奉献和创新等因素在薪酬中体现不明显，缺乏对企业外部高端人才的吸引力，造成了人才的匮乏；企业内部在人力资源管理上的一些不公平举措，也挫伤了员工的积极性，使得工作绩效不高；另外，为了解决职工子女就业问题，缓解企业内部矛盾，实行了内部退养，一批年龄不大的技术尖子和熟练工过早地离开了岗位，使得一些关键技术岗位后继乏人，企业基层技术力量有所削弱。

（三）企业缺乏用人自主权，供给与需求错位

**年前，市级供电企业人员的来源主要三种途径：一是省公司统一招聘的大学专科及以上的各类毕业生；二是复转军人分配；三是职工子女顶替。三种进人途径使企业用人处于一种被动状态：企业想要的人才不一定能得到，而不需要的人员却不能不接收；而能进不能出的体制，又使企业无法对那些不合适的人员进行淘汰，大量低素质人员涌入并沉淀下来，高素质的人才却被挡在门外，企业拥有的人才的数量、质量、层次和结构等，均与企业发展的要求不匹配。**年，省电力公司调整了进人政策，取消了后两条进人政策，市级供电企业用人权有所改善。

三、市级供电企业人力资源管理创新体系的构建

（一）观念创新

1.树立人力资源是企业第一资源的理念，重视人才在企业发展中的作用