如何制定战略规划

如何制定企业发展战略规划

——如何将战略规划具体化到行动

一、企业中的两大类过程与项目

将企业的经营管理活动分解成过程单元是现代企业经营管理的基础，企业针对过程制订控制程序、管理规定和作业指导书来进行管理。现代企业管理中的iso9000质量管理体系、企业资源计划管理erp、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型cmm2等都是以过程作为基本单元来进行管理。

仔细观察企业的经营管理过程，人们可以发现在企业运作中存在两类过程，既重复性连续过程（姑且称为休哈特过程或s过程）和暂态一次性过程（姑且称为克洛斯比过程或c过程）。重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。而暂态一次性过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发，一个特殊订单的产品或服务实现、erp的实施、iso9000的认证、一次重大的企业管理体系改善等过程。这些过程的共同特点是：

（1）企业的人员没有实施上述过程的经验

（2）企业不会重复这些过程，既企业只有一次机会来完成这些过程。

这些暂态一次性过程就是项目过程，项目过程主要是（1）新系统、新体制、新过程的建立；

（3）对连续性重复过程的改进过程。项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好，每一次都做好的能力。这些暂态的一次性过程要求企业以不同的组织机构形式、不同的实施控制模式和不同的管理技术方法来完成。这就是项目管理知识体系。

二、企业核心竞争力与项目

每个组织都是资源和能力的结合体。

组织具有的资源和能力是决定战略的基础和出发点（内部资源学派的观点）。这种资源和能力的结合体伴随着组织的发展过程而变化，并与其他组织的资源和能力结合体相比较，具有独特性。这就是该组织的核心竞争力。核心竞争力是其他组织难以通过模仿之类的手段而获得的，除非重复其发展过程。

核心竞争力的形成是一个过程，并不是公司所有的资源和能力都有潜力发展成为核心竞争力。核心竞争力是两方面的能力，一是核心知识方面的能力，核心知识方面的能力包括专业知识、专利技术、组织智力等。二是核心运作方面的能力。核心运作方面的能力包括组织管理体系、决策和执行系统等。

通过对核心竞争力的识别、培养、强化和运用，建立起企业的战略资产，这些战略资产是企业特有的商业品牌、社会形象、用户关系、企业文化等资产。上述核心竞争力和通过运用核心竞争力建立起的战略资产就是企业长期的竞争优势。

在剧烈动荡的环境中企业立足和发展的基础是其核心竞争能力，核心知识能力的形成是企业众多项目运作的累积结果。而核心运作能力本身就包含了企业的项目运作能力。不具备项目运作能力的企业，不是由于茫然冒进而加速消亡，就是由于无所作为而坐以待毙。在企业界，对项目管理能力不足的企业有一种形象的说法：“不开展项目是等死，开展项目是找死”

三、企业员工素质与项目

项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，其中人是决定性的因素，项目活动与日常经营活动相比较，项目由于是在临时的团队中将从没有作过的事情一次性作好，对人员的协调性（情）、创造性（理）和主动性（物）具有特殊的要求。

每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的思维活动、“情”表现为个人的价值观念。多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与”理“的交集是科学，”情“与”理“的交集是心理。