如何定位及开发领导力？

如何定位及开发领导力。

--明阳天下拓展培训

领导力开发与培养中的常见问题及对策建议

组织文化与领导力如何打造。《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：

领导力开发和培养中存在的典型问题

1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1。2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强